IT最大的技能短缺:领导力!



导语:数字化颠覆和转型的兴起使人们开始关注IT在整个行列中对领导技能的需求。以下是组织如何解决这一空白


IT经理Scott Livingston列举了一系列他认为对做好本职工作和提升职业生涯至关重要的特征诸如诚信情商自我意识和可信赖等,并给予了高度评价。他说他需要培养和展示所有这些要素,以影响和激励他人做伟大的事情

“我想扩大我的影响力。”他说,“作为一个人,你能做的只有这么多,但是如果你能与别人结合,你就能完成更多。所以,你所能做的只有和你周围的人一样好,以及你能激励他们多少。”

Livingston现任总部位于匹兹堡的HM Health Solutions的会员平台生产支持经理,他表示,实现这一目标促使他寻求领导力发展计划,以此作为构建领导者而不仅仅是管理者的抽象品质的一种方式。

他寻求的培训将帮助他更有效地沟通,学会为听众量身定制信息,并教会他提升营销理念和建立更牢固的关系。

“这创造机会”他说。

Livingston在2001年获得IT学士学位后开始从事IT工作2007年进入管理岗位获得了MBA学位。他于2018 年获得领导力证书最近完成了由Ouellette & Associates (O&A) 咨询公司在匹兹堡和其他几个地区提供的为7个月的IT领导力发展计划。

据研究发现,管理顾问和其他高管表示,Livingston对领导技能的兴趣很高直接切入IT趋势增长的核心。

数字时代已经成为人才和技术技能的焦点,但CEO们也需要领导技能。德勤2019年全球人力资本趋势报告发现,80%的受访者将领导力列为重中之重,仅次于学习(86%)和人力经验(84%)。报告还发现,大多数高管认为他们的组织没有所需的领导力,只有41%的高管表示他们已做好准备或非常愿意准备以满足其领导要求。

普华永道发现了对领导力的类似需求,在其2017年CEO议程报告中指出,CEO重视领导力,同时注重适应性、创造力/创新和解决问题。此外,CEO们将这四项所需技能放在了榜单的首要位置高于数字和STEM技能以及风险管理。

此外,专家们说,在IT部门内部领导的需求已经变得非常迫切。现在,技术对于所有业务增长都是必不可少的,这意味着IT人员通常都在领导各项计划。向更具协作性和迭代性的工作流程的转变同样会将IT工作者(从CIO开始的角色向他们期望提供建议、指导和影响的方向转变

换句话说,IT需要能够引导其组织进一步走向数字成熟。


01

IT领导力缺失


组织结构的各个层面对IT领导力的需求,正迅速成为一项业务需求。

IT人力资源公司Robert Half 的地区总裁Ryan Sutton说:“IT人员召开会议时,他们需要对自己的想法施加一些吸引力;如果没有,他们就无法推进业务计划的行动计划。”

Sutton说,诚然,组织希望看到CIO和其他IT领导力特征。但他们也希望整个IT部门都有这样的特性,特别是那些进行敏捷和DevOps工作的员工,他们建立共识和快速决策对成功至关重要。

然而,与其他专业人士传统上所能获得的机会相比,IT工作者培养领导技能的机会是有限的,Nancy & Bob Selander工程领导项目总监、康奈尔大学技术领导证书创建者Erica Dawson表示。

“首先,拥有技术背景和技术培训的人并不符合‘与人无法相处的脑力劳动者’的刻板印象。但是,根据对自己领域的自我选择和他们所接受的培训的性质,从事高科技工作的人可能没有MBA课程或其他类型教育相同的培训经历,”Dawson说。

Dawson说,优秀的领导者创造愿景,围绕一个共同的目标激励员工,并通过不明确的方式引导他们,而优秀的管理者则通过工作流程和控制来执行任务和监督员工

与Sutton一样,Dawson说IT专业人员对领导技能的需求越来越大。她解释说,今天的IT专业人员(特别是那些担任高级职位的人员)不仅仅是解决技术问题,而是使用技术解决复杂的人员问题——这项任务需要远见才能取得成功。

她补充说:“我们都与拥有更多领导技能的技术技能人才有利害关系,因为技术与我们今天所做的工作密不可分;它不再是孤立的。”


02

培养IT领导力的渠道


麦肯锡还谈到了对领导技能的日益增长的需求,在其2018年的技能转变:自动化和劳动力的未来报告中指出,领导力是未来将需要更多的顶级技能之一。报告还将先进的IT、技术设计和基本数字技能以及批判性思维、创造力和项目管理作为未来的关键技能。

尽管如此,一些专家说,企业在培养其IT团队中的领导力方面做得还不够。

O&A咨询公司CEO Dan Roberts说:“我们谈论了很多关于技术债务的问题,但我们并没有充分谈论技能债务。”他表示匹兹堡地区的CIO们游说公司的领导力计划既要在他们自己的队伍中建立这种技能,也要保证强大的地方实力,以促进该地区的人才发展

个人必须提高自己的能力水平,围绕领导渠道的担忧首先是一项个人挑战。这也是一个公司的问题,因为当今CEO面临的第一大挑战是人才。它也正在成为一个地区和国家的挑战,” Roberts说。

Roberts说,尽管有这样的认识,但高管们经常在如何培养员工的领导能力方面遇到困难。

CIO知道问题出在哪里,但他们无法控制。他们说,‘我需要我的员工表现出不同。’但是试着告诉他们,我们还没有准备好让我们的员工表现出不同,从订单接受者转变为战略思想家。因此,我们需要改变叙述,我们需要改变关于IT的对话,以便他们了解如何更具创新性创造性,”他说。

Roberts补充说,希望成为领导者的IT工作者需要培养沟通、营销和谈判技巧,以便更好地安排讨论和决策,这样他们才能具有“咨询影响力”。

“我们看到(IT专业人员)需要能够激励员工,为了做到这一点,他们必须非常善于建立关系。他们必须了解他们的人,了解他们的障碍是什么,是什么推动他们,是什么激励他们。他们必须获得信任和信誉,”O&A客户成功经理IT领导力发展计划主任Casey Scheinler说。

总部位于匹兹堡的油漆涂料和特种材料供应商PPG的IT副总裁Chris Caruso对此评估表示赞同。他从全球团队中派了四名经理参加了O&A的领导计划,他说这是对PPG内部培训计划的补充,并为参与计划的员工提供了一个宝贵的机会,在该地区建立一个由IT高管和新兴技术领导者组成的网络——一个可以让他们接触到新思想和技术驱动的解决方案的网络,以应对他们在PPG工作中可以利用的业务挑战。

“在过去的五年里,IT领导层发生了巨大的变化。随着我们从一个被视为技术人员的职业发展到被认为更具战略意义的职业,在未来的十年里,IT领导层将发生更多的变化因此我们需要了解战略的人,以及了解如何为不同行业提供创新、实现差异化并创造竞争优势,”Caruso说。


03

在大规模变革的时代激励IT卓越


自2016年被提升为副总裁并着手制定全球IT战略以来,Caruso一直专注于这一理念,他将这一任务分配给了约150名员工,作为他们加强战略思维和竞争情报技能的一种方式

他为参与该战略项目的工人创建并教授了一个关于竞争情报的课程,他指出PPG有一个强有力的内部人才培养计划,包括领导力建设系列和创新培训课程。PPG还有一个内部指导计划,让初级员工和高级领导结对。

Caruso说,这些努力有助于保持员工的积极性,有助于留住人才,同时也确保他们准备好提升IT队伍,应对当前和未来的挑战。

“我告诉我的员工,他们能做的最重要的事情就是发展自己的团队,”他补充道。

培养IT人才更具体地说是培养更多领导者——也是Cigna保险公司执行副总裁兼全球CIO Mark Boxer的首要任务。

“领导者能够找到一个愿景,他们能够团结队伍、销售理念,并将团队带到一起。他们能够以不同于管理者的方式激励员工,而且能够鼓舞人心,”Boxer说。

Cigna信诺科技为其IT员工制定了多项发展计划,包括其职业生涯中期两年的IT领导力探索与发展计划以及其高级IT领导计划。

Boxer说,Cigna的项目已经实施了十多年,但近几年来,随着公司领导努力为该组织做好准备,使其能够应对医疗保健行业和整个商业领域的重大影响,Cigna的项目已经“增压”。

我们正在经历大规模的变革,而大规模变革的时刻正是你最需要领导力的时候。这种变化将是持续的,因此能够领导变革是我们最需要的关键资产之一,”Boxer说。

他说,信诺集团在IT领导力发展方面的投资已经取得了回报。除了让员工做好升任经理和高管职位的准备之外,参加过领导计划的员工已经证明,他们能够通过具有挑战性的方案来试点计划。他指出,最近的一个项目中,Cigna IT高级副总裁Willis Gee成功监督了英国国家卫生服务部门的远程医疗应用程序的创建,该项目要求Cigna工作人员与许多英国人开展跨大西洋合作。

Boxer说:“它之所以成功,是因为这个人的领导能力,他能够发现和定义愿景,把人们聚集在一起,处理障碍,团结人们,并执行这个愿景。”


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