企业战略的向上演进与向下延伸

向上:

企业战略随企业做大做强有朝金融化方向演进的趋势

如图:

明:

  1. 每上升一个台阶不代表之前的基础就不要了,相反,先前的一步是往上一步的前提。

  2. 该演进方向是一种观察总结,未经严密论证,但市面有迹可循,可为企业参考借鉴。

  3. 本金字塔模型还是开展战略研究、战略咨询者的进化方向,可为借鉴。



向下:

战略落地需要层层推进:战略地图-能力地图-人才地图-学习地图


1.关于战略地图

略述,通常示意图:

也可以根据战略意图的呈现需要灵活设计:

如图,传统银行业的数字化战略地图

(下方战略能力支撑上方战略意图)


2.关于能力地图

定义核心能力-分析评估核心能力-对核心能力进一步结构化-为打造核心能力采取具体行动

能力是组织架构、人才管理、业务流程和核心技术的组合集成,能力地图要描绘出围绕一项核心技术,这些要素是如何匹配在一起,从而能够打造出企业核心能力的。

关于核心竞争力

一个公司不仅是“核心业务的组合”,更是“核心能力的组合”,找出差异化的核心竞争力,并不断强化、复制这种能力。

核心竞争力不是一般的资源、能力,而是“难模仿、难获取、难分拆、难带走”的能力,还要满足三方面的测试:

需求性测试——能比竞争对手更好的满足客户;

独特性测试——长期具有稀缺性,对手不易获取;

不可模仿性测试——必须长期积累、别无捷径。

如亚马逊的三大核心竞争力:海量选择、低价和快速配送。成为超级竞争者,杀鸡用牛刀!

打造核心竞争力有一个“阈值效应”,只有当资源投入和努力程度达到一定的阈值才能影响一个体系,否则收效甚微,所以务必保持战略雄心和战略耐性!

正如任正非所言,要成为行业领导者或超级竞争者,一定要加强战略集中度,坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手为目标配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力、财力,实现重点突破!他指出,“华为知道自己的实力不足,不是全方位地追赶,而是紧紧围绕核心网络技术的进步,投注全部力量”。

任何一家企业都是一个“能力有限”的公司,不收窄作用面,压强就不会大,就不可能有突破,力量从一个孔出去才有力度,这正是任正非讲的“力出一孔”。



能力要素一般分为三类:物质能力要素、交易能力要素和知识能力要素。这三类能力要素对应于完全不同的竞争优势取向。物质能力要素和交易能力要素与成本领先战略相吻合;而知识能力要素由于与生俱来的差异性,与差异化战略相一致。

物质能力要素涉及原材料供应、部件制造、产品装配、分销和仓储等价值链的有形环节。物质能力要素呈现出资本密集型特征,寻求“规模经济效应”是物质能力要素的驱动力。

交易能力要素涉及商品组合、订单处理、付款收款、发货配送等交易环节,从早期的戴尔电脑到今天的淘宝、亚马逊,其核心优势都是来自对交易能力要素的创新,寻求“网络经济效应”和“范围经济效应”是这类能力要素的驱动力。

知识能力要素是品牌管理、产品设计、技术专利等,比如从传统行业的耐克、辉瑞制药,到人工智能的先驱英伟达等。

上述仅是一般范式,根据企业实际和所在行业可以自行探寻和定义。不在多,在精;要考虑各项能力之间的一致性和相互强化。


找到核心竞争力后如何培育?这就依靠组织能力了。杨国安教授“组织能力杨三角”提到:员工能力、员工动力和公司引力

用组织能力培育人、调动人、激发人就落到了人上,一个卓越的公司不是单一的产品公司,也不是单一的服务公司,而是一个真正的人才公司,“得人才者得天下”。富国银行认为“人才充足率”大于“资本充足率”,为了留住一个高管甚至“因人设岗”。


3.关于人才地图

CADR人才管理模型:C:建标准-A:照镜子-R:盘人才-D:培精英

建标准:人才标准

1)具备什么思维、素质和能力的领导者才能带领企业取得成功?

2)企业未来的战略目标和现在的能力缺口和人才缺口是什么?


照镜子:人才评价

1)企业目前的人才能力现状怎样?与能力标准之间有怎样的差距?

2)企业目前的人效和人才充足率如何?


盘人才:人才盘点

1)如何识别有潜能的人才,并针对性地留才、用才?

2)如何打造企业内部人才供应链,为关键岗位源源不断地提供人才?


培精英:人才培养

1)如何绘制领导者和专业人士的学习地图,通过内部发展缩小能力差距?

2)如何为新兴业务和战略转型储备适应未来的能力?


4.关于学习地图

是上述的转化,不是简单的培训,是基于企业核心能力的打造,是构建学习型组织,是岗位胜任素质和个人职业生涯结合。


上述四大步骤示意图:


       综上,本文主要把一些有关战略的认识及有关核心要素作一个简要分享。把握企业战略的向上规律,在夯实产业经营的前提下,借力资本、产融结合,形成复合化的战略思维和视野是实体企业决胜未来的关键!而战略的落地执行需要分解和层层推进,否则,战略方案束之高阁、战略变成了高层的想象,无法达成。

(正文完)


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