企业管理就是抓住这三件事

导读:华为总裁任正非曾说过:“企业管理就是抓住这三件事,客户、流程和绩效”。企业管理看似千头万绪,但其实认真归纳起来,也就是那三件事。然而,企业管理往往是知易行难。要做到知行合一,更是难上加难。

    “企业管理就是抓住这三件事,客户、流程与绩效”

    灵魂源于客户

    2001年彼德·德鲁克在发表《管理的实践》47年后,再次强调企业的使命过去是、现在仍然是——创造顾客。

    估计再过470年,它还是企业的唯一使命。

    这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的,它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展现的美好前景,无疑可以牵引出人性的真善美情怀,使人浮想联翩。

但企业内照样有人把技术当作出发点与归宿,照样有走不出部门围墙的灵魂,照样有人动手脚做假账。可见把路标写在纸上容易,树立在人人心中难。路标,说到底,是一种直觉,是一种高尚的本能,是与潜意识兼容的一种信仰。首先,它是企业法人的信仰,其次它必须成为是企业所有成员的信仰。信仰不是可有可无的,是与生命悠关的头等大事。你所看见的、做出来的,都是你所信仰的。难怪应用心理学之父威廉·詹姆斯说,“信仰创造出事实”。《圣经》上更是说,“万物因为你的信仰而造就”。

    举手宣誓易,心里虔诚难。客户这件事上出问题,往往是有人并不真正地认同路标,或是认为它只是企业法人的信仰,与自己的关系不大。

    但损失最惨重的肯定是企业的法人,估计法人要东山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受损失惨重的就是企业的股东们,再还有就是与企业有关的经济团体和社区。

    在一个多年来缺失信仰的历史链条中重新嵌入信仰这一环,在一个周边环境中不讲信仰的地方建立信仰,是很需要一点自我牺牲精神的,更可能需要几代人,或甚至十几代人的信仰传递。

    在企业管理的实践中,如何把法人的信仰转化为每一个人的信仰,显然是非常艰巨、非常细致、非常艺术化的长期工作。如果说因为是代表着真理,所以你不信也得信,采用这样的强硬态度,或反正是善有善报恶有恶报,你信不信由自可,采用那样的放任态度,恐怕都行不通。

    认真做好第一件事,难!可是不管多么难,也得做。 

    没有灵魂的企业像一盘散沙,聚不起高楼大厦。

    “企业管理的目标是流程化组织建设。

    以结果论成败、以价格评高低,正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。因为只有流程——这种从顾客需求端来,又回到顾客需求端去的组织,才能适应顾客的这种天生属性。

    不过,我们在欣赏这个比喻的文学性的同时,不要忘记它后面的商业性。这个比喻的本质是要实现成本低。但是只有在龙头舞动的时候保持内部所有的相互关系都不变化,才能“使得管理简单,成本低”。请注意,这里所指的相互关系,不是传统的、以职能部门为中心的相互关系,而是指的流程化组织中的相互关系。

    这,就是流程化组织的内部关系。墨子说,“兼相爱,交相利”。爱别人的人才会得到相互友爱,利他人的人才会得到互惠互利。让上、下游都满意的人,才会得到相互满意。

    但如果有客户要在上游石家庄上车,你说对不起,按我们的流程,你必须到下游深圳来上车,这岂不是很莫名其妙,很荒唐,很不负责任的事吗?但这样荒唐的事就在我们身边不断发生,这是对流程负责吗?不是!这是繁文缛节、官僚作风,是冷漠与麻木不仁。

    “枪声就是命令,我们说,需求就是命令,我们一定要重视客户需求”。这话是任总说的。是流程就要重视客户需求,就要能方便他们就近上车,让他们及时赶到北京天安门,不错过看升五星红旗的机会,而留下终生遗憾。千头万绪,归根结底,责任止于流程!

    “现在我们的管理线已经开始清晰了,所以我们要追求管理线的效率。”

    利润率是考核企业的关键指标,它是企业的新鲜血液,企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。但从经济学的角度来说,企业内部的一切都是成本,每一个主要目标都存在着风险,甚至潜在着大出血的危机。如果没有绩效来支持这些主要目标,企业很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态,生存处于岌岌可危之中。

    国际化营销是靠什么支持的,不是靠外语,而是靠外汇。国际营销一动,各种风险就来,退货索赔的,告状侵权的,反倾销的,低价打压的,风险不断。说好话没门,求情不顶用,退缩是死路一条,正中人家下怀,就是要把你打回老家去。

    那种惊心动魄的场面,就是久经沙场的老将,看了也很难不发虚。难怪郭平要发感慨,要不是当年泡沫时期,攒下充裕的现金作后盾,果断地走出国际营销这一步,今天是无论如何也没有这个胆量敢走出去的。

    记得任总2001年在参观日本大坂的古城堡时,曾对着城堡里的一口深水井若有所思,说,“这就是现金流,只要保住它,这个城堡就可以守下去。”

    企业必胜的信心不能建立在它会有远见卓识,能回避风险的假设之上,只能建立在绩效的基础之上。

    绩效从何来?

    这就像农民种地,遇到灾年怎么办?勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮,但不管怎么样,也要留足种子粮,就是亲人饿得要断气,也得死死守住种子粮,因为这才是家族延续香火的命根子,万万动不得。

    我们已经开始勒紧裤带,向管理要绩效了。

    让我们重温《华为的冬天》中的一段话:“这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心地就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强、短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。”  

<p style="font-size:medium;white-space:normal;font-stretch:normal;line-height:25px;font-family:"padding:0px;text-align:justify;clear:both;widows:1;margin-top:0px;margin-bottom:0px;text-indent:2em;">客户,流程,绩效,抓住这三件事!

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