稻盛和夫:经营的成败,归根结底是“心”的问题



所有事,都只有“用好心”才能做好。而经营,就是要从“心”做起。领导者对员工进行心灵上的耐心引导,才能让员工们用真心担起自己的职责;对于合作伙伴,以心相待,才能共惠共赢。

今天摘取《对话稻盛和夫:利他》中,稻盛和夫与日本著名作家、僧人濑户内寂听的一段有关日航复兴的对谈,希望能给诸位带来启发。



稻盛和夫:

我认为,不管是公司的破产,还是重生,都完全取决于企业上下成员的心态。需要大家有振作精神、鼓起勇气奋勇向前,拯救公司于危亡之中的坚定意志。


并且不只是公司的高级管理干部,包括基层员工在内的所有工作人员都必须具备这种态度。如果在此之上,还能融入关怀与柔情的话,那就无异于如虎添翼。我亲赴日航的基层一线,四处向日航员工们宣讲这些理念。




濑户内寂听:

您是亲自去向日航基层的维修工和空姐们宣讲这些理念吗?


稻盛和夫:

是的,我曾经亲临日航的维修工厂,一边斥责他们拥有精良的设备却依然牢骚不断,一边又把以上这些道理说给他们听。


至于日航的那些空姐,因为她们大都容貌出众,自然也就比较高傲,在服务客人时,往往认为只需按照员工手册上的规定做就行了。所以我亲自去拜托她们,一定要真心诚意地与客人打交道。在接待飞机上的乘客时,空姐的态度即使再好,如果只按照员工手册上的条条框框要求办事,缺乏真心的话,那么就不会有真正的意义。


不过由于空乘人员人数众多,大家每天都要在天上飞很长的时间,因此我不可能把她们全都召集到一起开会。所以就找来四五十名空姐,把我向她们的发言以录像的形式记录下来,好让所有空乘人员都能在飞完航班后观看。结果,还有空姐在看录像时因为自己几乎把这些重要道理忘了个一干二净而痛哭流涕。


空姐们反省道:确实如我所指出的,一直都以为工作时只需要照章办事就足够了。她们中还有人表示,通过观看录像,自己终于醒悟了。只要有一个人觉醒,就能够影响身边的其他同事,并让整个组织不断发生改变。最终,大家群策群力,通过努力,把职场变得越来越好。




濑户内寂听:

也就是说,这些员工开始懂得用自己的脑袋进行认真思考了。


稻盛和夫:

甚至连一些细节我也一 一教给了空姐们。


例如机舱销售,在我们这些从事制造业的人看来,机舱实在是一个极佳的销售环境。乘客到飞机降落为止,可以一直在封闭的空间中仔细浏览商品目录,选购商品。所以我提醒空姐们,如果能把品质上乘、价格合理的商品集中到一起推销的话,机舱销售的业绩必然会显著提升。我的建议令空姐们兴趣大增,开始在机舱销售上倾注更大的努力。


如果我们不仅仅为了营业额,而是精打细算地向乘客提供可以赢得他们愉悦的服务的话,便足以确保公司的利润。正是由于日航一直以来只按照自己内部制定的规章制度对待客人,完全没有从乘客的角度着想,所以才会把本来不错的生意搞砸。


在经过日航每一位员工的精诚努力后,就像一开始我告诉您的,今年(2011年)三月底决算时,日航实现了有史以来最高的——一千八百亿日元的利润。




濑户内寂听:

这么说,日航已经走出困境了是吗?


稻盛和夫:

目前还没有。航空业是一个非常复杂的行业,一个事故就有可能产生严重的后果,所以让人一刻也不敢掉以轻心。并且我觉得,在从事这个行业时,与计较公司暂时的得失相比,先弄清楚什么是为人之道要更加重要。


事实上,在我刚接手日航会长时,日航恰好面临着一个重大抉择。当今世界各地的航空公司分成了好几个组织,各国航空公司在各自归属的组织内进行着紧密的合作,航空业界把这种组织称为航空联盟。日航一直以来都是与美国的美利坚航空公司携手合作。可是日本政府,也就是日本的国土交通省要求我们终止与美航的联盟关系,转而与达美航空结盟。


据说达美航空为了与日航结盟,同意向我们提供大笔的资金,这样就可以减轻我们的重建财政负担。日航内部也有大约九成的意见认为,放弃美航,转而与达美航空结盟是大势所趋。正是在这个时刻,我走马上任了。


当我还在向日航干部了解情况的时候,得知日本政府意图的美航会长亲自飞到日本,希望能够继续维持与日航的联盟关系。可是尽管美航方面向我表达了这个意愿,但不管是日本政府还是日航内部,基本上已经决定要和达美航空结盟,所以这就让我感到非常棘手。


经过认真思考,我终于搞清楚了,达美航空就算不与日航结盟,它在太平洋航线上仍然极具优势。如果日航抛弃美航,改与达美航空结盟的话,美航就会陷入孤立无援的境地,它在太平洋航线的实力也将受到严重削弱。所以美航的会长才会带着所有高管专门飞来,想挽留住我们之间的结盟关系。于是我召集了日航全体高管专门开会研讨这个问题。的确,如果仅从公司的利益得失来看,达美航空是最佳选择,日本政府也倾向于这个选择。但是,如果从做人的角度来看,这么做真的妥当吗?


我向日航的董事会提出疑问:“我们现在的合作方并没有任何过错,仅仅因为我们自身的利益,为了得到资金更加雄厚的公司的帮助就喜新厌旧、弃之而去,这种做法是否正确?并且,如果因为我们的这种行为导致与我们有着长期合作关系的伙伴陷入困境,这种做法难道真的恰当吗?”


尽管我在航空业里是一个门外汉,懂得很少,但是我从做人的角度,希望日航全体董事对于变更合作伙伴的计划重新思考,并且我会尊重和同意他们最终做出的决定。我告诉他们,这项经营决策的最终责任全部都由我来承担,所以我再给他们十天时间,要他们放下包袱,只管按照他们自己的真实想法重新讨论这个决定并得出结论。


结果在最终会议上,有半数以上的与会者认为,“在经过深思熟虑之后,还是应该继续维持与美航的关系”。如果仅仅从商业利益的角度考虑,那么日航当然应该选择达美航空,可是如果从做人的道理进行思考的话,还是应该继续维持与美航的关系。于是,日航内部与达美航空合作的声音也就从此销声匿迹了。


当我把这个决定通知美航管理层时,他们欣喜若狂,并盛情邀请我抽空去位于得克萨斯州达拉斯市的美航总部访问。可是由于公司决算和大地震的影响,我一直无法脱身,最后拖到了今年五月才得以成行。当我抵达美航总部时,受到了盛大欢迎。美航人员告诉我说:“原本我们还在考虑似乎没有必要再继续支持已经破产的日航,但是在了解到您的理念之后,我们也改变了原来的想法。”事实上,多年以来,日航会把各部门员工送到美航接受培训,所以美航自然也就产生了“后进的日本航空公司是我们教育出来的”感觉,然而经过这次的事情,反而让美航的人产生了“日航同样让我们深受教育”的感触。


不过能让对方产生这种感触,最主要的原因还是因为日航已经发生了翻天覆地的变化。尽管日航曾经一度破产,但是在经过一年的重建努力后,居然实现了一千八百亿日元的盈利。与之相反,现在美航却陷入了赤字的困境,所以他们反过来希望向我们学习如何重建公司。


濑户内寂听:

看来所有这一切,归根结底还是“心”的问题。


稻盛和夫:

就是这么回事。


并不是靠什么经营技巧,日航得以重建的关键,就在于三万两千名员工的意识和观念发生了转变。

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