稻盛和夫:自己的职场,要靠自己去经营

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阿米巴经营,作为稻盛和夫创立的一种高效经营模式,广受经营者们的推崇。然而,若想让阿米巴模式对企业经营产生切实强大的功效,那么,学其“形”之前,一定要先悟其“魂”



现在许多企业都在倡导“全员参与式经营”,但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。

 

其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营,但实际上只是把员工当作一种信息来源罢了。

 

还有一种情况,就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情,能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足,消除他们工作中产生的部分挫败感,效果甚微。

 

以上两种情况都没有通过授权促使员工参与经营,员工并没有真正得到充分施展才能的机会,因此很难说是一种参与式的经营。




在阿米巴经营模式下,每位阿米巴领导人就如同一个小工厂、小商店的老板经营自己的工厂、商店一样,必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的强烈意识。

 

精密陶瓷事业本部部长中村升常务进公司三个月的时候被任命为一个月生产能力300万日元的阿米巴领导人。当时稻盛先生对他讲了一番话:“我们旁边街道上不是有个蔬菜铺吗?那个蔬菜铺每月能卖50万日元左右,你的阿米巴是300万日元,你可得比蔬菜铺那个大叔还要努力啊。”

 

听了这番话,中村升常务感触很深,“我当时恍然大悟,虽然我的阿米巴只有两名部下,但如何安排他们,全变成了我的责任。原来这就是阿米巴经营”。


与此同时,一股工作热情也随之油然而生,“我一定要承担起所有的责任,和两名部下一起争取进一步提高业绩”。

 


 

作为阿米巴领导人,领导团队是一项重要职能,必须率领所有阿米巴成员朝着共同的目标努力迈进。

 

国分工厂的永田龙二副厂长曾经谈道:“制造一个合格品不容易,它需要所有人的共同努力。但制造一个次品很简单,只要一个人就够了,而且想做多少就能做多少。”

 

为了保证产品过关,“对于产品规格,领导人一定要用心和部下解释清楚,如果有员工遇到难题,要耐心指导,帮助他们寻找解决问题的办法。”

 


 

阿米巴领导人并不是无所不知的。经营企业就是一个勇敢地挑战未知领域的过程,这就要求领导人要不断创新。

 

现在日本的人工费用已达到世界最高水平,沿用以前的做法根本无法和世界抗衡,但又不能全部改成机械作业。机械设备只能在原有的基础上提高生产效率,如果要把生产效率提高几十倍,只能依靠人的智慧和创意。

 

智慧和创意并非来源于一流大学优秀毕业生的头脑。竞争力强的企业都拥有集结现场员工智慧的组织结构。

 

阿米巴经营把企业分成若干个阿米巴小组,这也是集结员工智慧的一种创新。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用,根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来,就必须调动每一位员工的积极性,集结所有人的智慧。

 


 

正因为阿米巴规模小,所以员工的建议一旦被采纳,其产生的贡献程度就变得一目了然。这样,员工就必须全身心地投入,虽然辛苦,但却很有价值。

 

在这一点上,阿米巴经营和QC(QUALITY CONTROL,质量控制)活动很相似。不同的是,阿米巴经营模式下,每一次改善都能通过具体的金额反映出来,因此效果也就更明显。

 

阿米巴经营激发了所有员工的自信,使他们认为“只要努力,自己也能做到”。每位阿米巴成员和领导人都是智慧的源泉,阿米巴经营为所有员工都提供了一个施展才能的舞台。

 

因此,在阿米巴经营模式下,每位员工都是企业经营活动中的主角,并非流于形式。


【阿米巴经营科普】

阿米巴经营把公司分成若干个独立核算小组。阿米巴领导人按照一个小企业、小商店的方式独立经营,自食其力、自负盈亏。如同创业初期那个小型零件生产商京瓷一样,各个阿米巴要想生存下来必须全力以赴。俗话说,置之死地而后生,面临绝境时,人的潜力是无穷的,这正是阿米巴顽强生存下来并坚实成长起来的原动力。


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